传统经销商要做好思维模式的转变,做具有品牌力的自主商业品牌

   日期:2018-05-14     来源:建材之家    浏览:1018    评论:0    
核心提示:传统经销商要做好思维模式的转变,做具有品牌力的自主商业品牌当我们走到建材市场上与经销商朋友们聊天时,很多经销商朋友会反应,现在的生意越来越不好做了,来自销量、资金、仓储、人员、终端、渠道费用甚至互联网方面的压力越来越多越来越大,很多经销商甚至感觉有些喘不过来气儿。经销商们普遍会问到的一个问题是经
传统经销商要做好思维模式的转变,做具有品牌力的自主商业品牌

当我们走到建材市场上与经销商朋友们聊天时,很多经销商朋友会反应,现在的生意越来越不好做了,来自销量、资金、仓储、人员、终端、渠道费用甚至互联网方面的压力越来越多越来越大,很多经销商甚至感觉有些喘不过来气儿。经销商们普遍会问到的一个问题是“经销商的时代是不是即将终结了?”

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其实,虽然整个中国经济都在面临着转型升级,但尚未走到经销商时代终结的地步,中间商运营的渠道模式可能还会有进一步的发展空间,并不会轻易走到尽头。但是,做为传统经销商来说,如果不能够做好思维模式的转变,恐怕自己的公司做到终点那是极有可能的,因此,经销商朋友们要有忧患意识,做好转型升级的准备工作。

第一、经销商需要做好定位调整

经销商从来都是一个比较特别的企业单位,他们通过销售来自不同公司的产品给分销商或者零售终端来实现自身的赢利。这在传统经销商的脑海里形成了一个固有的思路:渠道关系的最佳维护者,继而通过渠道关系掌控一部分渠道资源,据此来实现分销的目的,使经销商赢利。显然,如果经销商仍然抱有这样的理念,可能就比较危险了。因此,经销商需要做好定位调整,从过去的经销商的中间商定位调整到渠道价值创造者定位。

传统认知上,我们一般认为,经销商是通过出卖或者出租渠道资源来实现赢利。在市场营销进入到营销3.0时代之后,渠道价值的传递以及渠道价值的实现成为企业对于经销商的提出的更高的要求,而经销商通过渠道的运营所创造的价值恰恰是经销商的赢利来源。经销商所掌控的渠道资源虽然仍然重要,但如何通过这些渠道资源运营产品和品牌,使其创造价值是经销商必须认真思考的问题。

正是基于这样的定位调整,经销商对于上下游产业链上资源的导入,以及对于整个渠道资源的整合运营水平,都成为衡量经销商能力和经销商企业赢利能力的标准。经销商是否能够得到具有良好市场前景的公司或者产品的青睐,将很大程度上利益于从经销商定位开始的系列调整,以及调整所带来的效果。

第二、经销商要做具有品牌力的自主商业品牌

目前的经销商拥有自身品牌的占极少数,很多经销商虽然已经从个体过渡到有限公司,由于传统经营理念的根深蒂固,也没有自身的品牌,既使有个别经销商宣称拥有自主品牌,但详细一问,竟然是其创建的委托加工的OEM产品品牌,经销商做为有限责任公司并无品牌。

显然,这样的状况是需要改变的时候了。很多经销商已经意识到了这个问题,或者某些行业的经销商开始意识到这个问题,经销商自主品牌构建及打造也被提上议事日程。既然家乐福、沃尔玛、大润发、物美等零售终端多年前就能够创建具有强大品牌力的商业品牌,那么,为什么经销商就不能够创建自主的商业品牌呢?

只是那时,大家把注意力都放在了渠道资源的开发利用上,就忽略了经销商品牌的构建。如今,经销商做为专业营销执行机构的专业能力要求越来越强,很多经销商已经形成了自己独特的经销模式和经营思路,创建一个品牌,据此来承载经销商的专业技能似乎已经势在必行。

建材市场经销商

第三、经销商需要创建营销管理模式


经销商不是低买高卖的赚取差价的商业单位,而是渠道价值的创造者,据此来实现经销商价值的最大化。因此,这就需要经销商创建属于自己的营销管理模式,为渠道上下游企业单位的对接提供良好的营销保障。品牌成功的经销商都有着自己的独到营销管理模式,这个营销管理模式是经销商的“独门秘籍”,也是经销商的看家本领更是经销商获取利润的法宝。

俗话说“没有规矩,不成方圆”,对于经销商而言营销管理模式的确定,意味着经销商渠道建设、产品品项组合搭建、营销系统结构、组织运作流程等等方面确定,这是一个取舍的过程,也是经销商在面对众多产品进行选择与否的一个参考标准,如果缺少这样一个营销管理模式,经销商就很容易在面对众多的诱惑时不知道取舍。

见到什么赚钱就想做什么,结果最终是经销商偏离自己主业和发展方向, “捡起芝麻丢了西瓜”,难以在专业化的道路上构建出自己的优势,无法吸引优秀企业的注意,也就失去了做到大而强的机会。

第四、经销商变掌控为服务的理念转变

传统上,作为一个企业之所以需要经销商,其目的是借助经销商等网络渠道实现快速的分销。一个强势的经销商可以在短时间内让自己的产品铺到自己所辖的任何一个渠道中,完成与消费者见面的目的,实现销售的可能性。而作为一个经销商要成就自己的强大,其必须具备这个核心竞争力,这个核心的竞争力就是经销商对渠道成员的终端掌控能力。

因为对于经销商这个群体来讲若论资金实力、人员队伍还是其他和企业相比很难占据优势,而若论天时、地利、人和无疑是经销商占据更多的优势。这也是经销商容易打造自己核心能力的地方,而要做到这样这就需要经销商在自己的渠道建设上一是要让自己的渠道成员有利润可赚,二是通过对渠道成员的服务让自己的渠道成员没有后顾之忧,是渠道成员信赖和支持自己。这样,经销商才有和优秀企业长久合作,强大自己的资本。

现代企业对于经销商的要求是由资源掌控理念向服务理念的转变,因为掌控资源不能创造价值,而服务可以创造附加价值。掌控资源阶段是过去造成价格战、促销战的根源,服务理念可以有效避免价格战和促销战,而且能够保证其他渠道利益诱惑对于渠道资源的抢占。

现代经销商的核心竞争力已经悄悄发生改变,其中最为重要的就是经销商做为商品流通的中间机构职能的改变,渠道链条上的服务职能已经取代传统的分销职能,并能够帮助上下游企业创造服务价值,以求最佳地服务于最终消费者。

现代经销商相对于传统经销商来说,其明显的区别标签是定位、品牌、服务等。上游企业已经基本上完成了由粗放式经营进入到精准化运营的转型。这时,企业在寻找经销商时也提出了更加严格的标准,具有明确的定位,是一个强势的品牌专业营销执行机构,能够提供强大的渠道服务能力,成为三条非常重要的选择经销商的标准。

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